從客服人員使用的瀏覽器，可以了解他們的離職率？
2010年，一位經濟學家著手研究客服人員離職率的原因，結果顯示，使用Firefox和Chrome的客服人員，離職率比使用IE和Safari的人低、通話時間比較短、顧客滿意度也比較高。IE是Windows的預設瀏覽器，而Safari則是iOS系統的預設瀏覽器。
經過一連串深入調查後，該研究團隊的結論是：並不是這些客服人員的電腦知識比較好，也不是Firefox或Chrome比較好用，而是「選擇」使用非預設瀏覽器的這個行為 — 改變預設值、採取行動、找出更好的選擇或做出改善；這個行為也反映到他們的工作上 — 這群人會主動改善自身的環境、採取讓工作變得更好的行為，因此不太會離職。
社會當中的多數人，都潛意識地接受了自己的預設值，也連帶接受了自己整體人生的預設值；但剩餘的少數人，他們認為預設值可以改變，願意去思考人生更好的可能性，並採取實際行動。
選擇瀏覽器這件看起來微不足道的事，卻透露了個體是順從接受既定規範，或是擁有創造力，願意去思索這個世界，還存在其他可能的運作方式。
Original，原創，是這本書作者Adam Grant討論的核心。
他對原創的定義是：原創涉及在某個特定領域引進並倡導一個相對而言不尋常的點子，而且這個點子具有改善此一領域的潛力。
「原創的特徵在於拒絕預設狀態，並且探索是否還有更好的選項。」(p.28)
「重新相識是面對某種熟悉的事物，卻用一種新鮮的眼光去看，使我們能在老問題中看出新意。」(p.29)
現行世界的規則和體制都是人們創造出來的，只要願意，我們隨時都可以去思索如何改變這些規則和體制。
質與量，找出對的原創點子
在找出對的原創點子之前，得先有點子可以挑選。一般人面對「重質」或「重量」往往會有取捨，重質不重量(例如高價精品)，或重量不重質(例如便宜的民生消費品)。但談及原創性點子的誕生卻不是這麼一回事。在發想點子時，「量」是通往「質」的可靠途徑：想出越大量的點子，越會逼原創者跳脫框架去思考，因為在原始領域或原本熟悉的範圍已無計可施。第N個點子可能爛到極致，第N+1個點子可能好得登峰造極。原創者並不是比較厲害，而是他們的點子庫累積的夠多(而這當中可能有一半以上都是糟糕或無法成行的點子)，多到好的點子被生了出來。
別忘了，莎士比亞寫了三十七齣劇本、莫札特寫了了六百多首樂曲、畢卡索創作了一千八百多幅畫作與一萬兩千多張素描，更別提其他類型的藝術創作，但他們膾炙人口的作品只有他們一生中創作的一小部分。
此外，讓自己具備跨領域嗜好，對於創造力至為關鍵，也得以讓原創者更能在自己的領域不同凡響。一份針對諾貝爾獎科學家的調查顯示，比起同時期其他一般科學家，諾貝爾得獎者參與藝術活動(音樂、繪畫、手工藝甚至表演等)的可能性高出許多。科學家伽利略透過望遠鏡發現月球上「有山脈」，靠的並不是比較好的望遠鏡，他看到的月球解析和其他科學家並沒有不同；伽利略是透過繪畫和素描的經驗&訓練，進而分辨出，分隔月球上光與暗的鋸齒狀圖案是山脈的陰影。
那在有了大量點子之後，要怎麼去判斷哪個點子是好的原創點子？
若為點子的發想者，應多徵求同僚的意見，比起徵求主管或自己去評估點子的價值，會更為準確；若為點子的評估者，我們首先要先認知：隨著在特定專業領域知識的累積，我們的經驗會使我們成為自身思考模式的囚徒；但若面對不熟悉的領域的點子，由於缺乏一定知識，又會使評價淪為「直覺」。因此評估自身專業領域的點子時，務必讓自己跳脫常規思考，將「專家」的帽子改為「創作者」的帽子；而評估不熟悉的領域的點子時，就先去拓展自己在該領域的知識。
「在某個特定領域具有中等專業能力的人最能夠接受極端有創意的點子。」(p.76)
策略性拖延
「今日事，今日畢」對我們來說耳熟能詳。但研究卻顯示：拖延可能有益於原創。
這邊的拖延，指的是刻意的、有意識的拖延(即“策略性拖延”)，也就是你知道自己有一件事情沒有完成，你把這件事擱在心上，去做些對這件事沒有生產或看起來毫無關聯的事情；而後你仍然在時限內完成了這件事，卻因為拖延時從事的其他行為，有了更具原創性的想法。
「拖延也許不利於生產，卻可以是創造力的來源。」(p.137)
達文西是個典型的拖延者例子。他的知名作品<蒙娜麗莎>斷斷續續畫了十多年才完成，這中間跑去涉獵光學實驗和其他領域的活動。乍看之下，我們或許會認為達文西是在浪費時間，才會導致他拖了十多年完成<蒙娜麗莎>，但事實證明，他對光學的研究與實驗，讓他在畫作上，得以運用光線表現出持續的立體感，間接使<蒙娜麗莎>成為一代名作。
拖延的另一好處，是使我們有臨場發揮的空間。當我們很快就決定事情應該進行的方向，我們很容易拘泥在這個架構中緊守不放；但當我們拖延，我們越可能比較靈活、把範圍廣大的構想全部納入考量，琢磨不同的可能性，因地制宜做出進展。
透過策略性拖延，一件沒有完成的任務會停留在我們腦海中，藉由反覆咀嚼、從其他事物獲得的刺激、不過早定義單一方向、不設限地進行思考，進而淬煉出「最好的點子」。
身為具備原創性想法的原創者
原創性的想法，由於對原有的模式/領域具有突破性或破壞性，往往不是那麼容易被其他人所接受。因此原創者必須採用各種戰術，讓他的想法以「被環境所接受」的方式，逐步滲透。
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重複曝光自己的點子
要清楚向別人表達一個原創性想法十分困難。原創性想法在原創者腦中鋪陳、淬煉過無數次，但在向其他人闡述時，他們卻沒意識到「重複溝通點子」的重要性，原因在於原創者已經想過太多次、對這個點子太過熟悉，間接假定了他人也有一定的熟悉度，已致低估了第一次接觸這些點子的旁人，也需要多次聆聽、理解，進而相信這個點子。
「要了解一個陌生的點子需要費更多力氣。我們看見、聽見、接觸到這個點子的次數愈多，我們對之就更感自在，這個點子也就比較不會帶給我們威脅感。」(p.115)
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選擇聽眾
選擇對的聽眾，讓他們支持新的點子，會使原創性點子散播的更廣。而原創者除了向本來就支持自己的觀眾「佈道」之外，另外兩群有力的觀眾則是「過去曾展露出原創性的人」以及「敵方」。
曾有研究顯示，當一位主管過去有過挑戰現行制度的紀錄，他們對於原創性點子的接受度比較高。另一項實驗則指出，若我們可以將起初反對我們的敵人，變成支持我們想法的盟友，他們會是去說服其他人接受新點子的最佳幫手，因為這群人理解反對者或猶疑者的疑慮和想法。
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用熟悉的事物包裝原創點子
根據溝通的觀眾不同，原創者可以選擇不同的方式，將原創點子包裝在目標族群熟悉且可以理解的事物中，以比較溫和的方式表達出來。熟悉感會使人們的喜愛和理解程度增加。
<獅子王>是迪士尼的原創作品(沒有參考任何童話故事)， 一開始提議拍攝時，高層主管都保持著懷疑的態度。當編劇們拿著<獅子王>的劇本，和迪士尼主管兜售這個故事時，幾乎沒有人弄懂這個故事，在一片沉寂中，一位與會主管突然說：「啊！這是<哈姆雷特>。」忽然之間，大家都懂了：這是一個叔叔殺死父親，兒子要替父親復仇的故事。在這個關鍵的頓悟時刻，<獅子王>獲准拍攝，不僅成為當年最賺錢的影片，還拿下奧斯卡金像獎。
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當先行者或是後進者
或許社會上一半的人都相信所謂的「先行者優勢」，但一份研究卻指出，先行者企業的失敗率，是後進企業的六倍，且身為先行者的壞處，遠遠大於好處。
先行者由於急著當先鋒而過於躁進；後進者則是等待時機，等到他們準備好引進某個打破先行者規則的新事物。此外，先行者必須親自體驗一遍所有錯誤；後進者則可以在旁從先行者的錯誤中學習，有更完善的因應與準備。最後，先行企業常常會死守自己最初的產品或商業模型，後進者通常更能觀察市場以及顧客喜好的變化，並隨之調整。
原創者對於自己的原創想法，應避免過於急躁；若當先行者無法獲得任何好處，先放下腳步當個後進者，或許也是一個聰明的做法。
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在體制中佔有一席之地，而後去挑戰現有體制
佔有一席之地並非單指權力或地位，也包含「性格信用」。性格信用建立在貢獻上，透過贏得他人的尊敬而累積。若原創者剛好身在大型組織中，透過各種方式取得多數組織成員的性格信用，將會對推廣原創性點子大有幫助。
培養孩子的原創性
一連串研究指出，孩子在家中的排行，可能影響他們的「反叛」個性 — 排行老么的孩子比起老大，有更高的比例具有創造性及冒險精神。而不僅僅是「排行」本身影響了個性，父母對不同排行的孩子使用的教養方式，也影響了手足孩子間發展的可能性。
排行老大的孩子，在弟妹出世後，會「挑選立足點」來避免自己失去雙親的關注，而這個立足點首先來自效仿父母，包含建立權威以管理弟妹、強加規定在弟妹身上等等。由於排行老大的孩子特別可能佔據「責任&成功者」(在孩童時期即父母)的立足點，年幼的弟妹很難去競爭相同的位子。因此，年幼的孩子會找尋其他可以讓自己與兄姐區隔的立足點，試圖獲得關注。這個「積極試圖與眾不同」，讓年幼的孩子相比老大，有更多的機會去嘗試不同的可能性。
此外，年紀相差越多的手足，父母往往更會給予年齡較大的孩子「責任」，讓他們擔任「小大人」的角色，包含去照顧並保護弟妹。因此，年長的孩子在成年人的世界裡長大，充當代理父母；而年幼的孩子由於受到兄姐的照顧，一來往往規矩或處罰沒有父母執行來的嚴厲，二來在被充分保護的環境下，不需太快走入「小大人」的世界，因此有更多的機會去進行各種「冒險」。而擁有多個孩子的父母，通常在養育第一個孩子的時候最為嚴厲，而對後面的幾個孩子則會變得越來越有彈性，這也有利於年幼孩子不受過多的規範。
撇除排行的因子，父母仍有其他教養方式，可以對孩子未來的原創性造成一定程度的影響。具有高度創造力的孩子，其父母訂下的規矩平均不到一條；在懲戒手段上，這些父母會使用「講道理」的方式去和孩子進行溝通：告知孩子哪裡做錯，讓孩子了解自己哪裡做錯，並建議補救方式。父母可以嘗試透過強調價值觀(正直、尊重、健康等等)，而非強調特定規矩或直接使用處罰手段。
另一個方式，是稱讚或避免孩子的行為時，將主語描述放在「孩子本身」，而非「行為」。當孩子獲得人格上的稱讚後，他們會把這個稱讚內化為自己的一部分，認為「自己就是這樣的人」，而更可能重複或避免特定行為。例如，當孩子拿著一幅畫作，比起說「這幅畫好有創意」，父母稱讚孩子「你好有創意」，更能讓孩子形成「我是一個有創意的人」的自我概念。
最後，想鼓勵孩子的原創性，父母可以替孩子找尋各種不同的榜樣。這些榜樣有可能是現實存在的人物、過去歷史上的偉人，也可以是虛構的人物。這些榜樣的存在對於小孩而言，是一種「原創性的角色」(和常接觸的父母、老師有所不同)，可以提高孩子的志向與抱負，埋下想成為這群「原創性角色」一份子的想法。
關於原創者與風險
多數人或許都認為，原創者必然是個風險愛好者，願意承擔極大風險，去推廣或試行原創性點子，尤其是想把這樣的點子商業化，成立一家新創公司的時候。
但其實這些原創者比我們想像的更為平凡。他們或許乍看之下大膽，願意去質疑、挑戰現行狀況，但他們也需要克服恐懼、自我懷疑和內心矛盾，他們看似熱愛冒險，實則並不喜歡承擔風險。
原創者在投入自己的原創性點子同時，其實使用了常見的股票「風險組合」概念：當我們要做一件極有風險的投資時，我們在其他面向的投資上就會格外謹慎。原創者也是，當他們在投入自己的點子時極度富有行動力，甘願極大的風險，但在其他面向卻相對保守，甚或非常守舊。這讓他們得以在風險的光譜上，取得一個平衡點。
Nike創辦人在開始出售跑鞋後，仍保留原本會計師的工作五年；福特開始拓展他的汽車帝國時，仍持續在愛迪生手下工作了數年；Spanx(美國知名內衣品牌)的創辦人，在產品demo初期就投入所有積蓄，一邊建立商品原型、申請專利，一邊維持她在傳真機公司的銷售工作。擁有全職工作是原創者平衡風險的手段之一，而平衡風險的最大好處，就是在其他領域獲得的安全感，得以使原創者自由地在另一個領域發揮原創性。
反叛，改變世界的力量：華頓商學院最啟發人心的一堂課2 (電子書)
這本書提到了許多關於原創的看法，包含了原創力的培養、來源，到兜售原創點子的方式。作者Adam Grant另有一場TED演講，也是圍繞本書主軸的概念，很值得為這本書做一個總結：
最後，無論是否是原創者，本書很受用的(也是老掉牙)的佳句：
「會令我們感到遺憾的錯誤並非做了沒有成功，而是沒有去做」(p.130)