小時碎碎念-02

前一陣子看了Hahow好學校前人資長Kenneth的一篇文章,很推薦身在新創的HR夥伴也閱讀一下:
好學校給我的第一個作品 - 回憶一年半的新創人資旅程

Kenneth在Hahow將公司HR發展分為三個歷程:「從基礎打起」、「打造人才梯隊」與「制度重整」。

礙於現職環境,後兩者我主要是持有認同的態度,還無法感同身受。但針對第一點,我真的很想整段複製拿去給我老闆,告訴他:給我看三千遍、唸三千遍、默寫三千遍、貼在牆上廁所地板天花板,然後寫心得(雖然他只會和我說他不懂中文)。

讓我有這麼激動(?)態度的主要原因,是現在我們公司少說也有80人,多說一點也達110人,但我們什麼成文的制度都沒有,除了核備到勞動部的官方公版員工守則。試想,一個平均將近100人的組織,沒有一套薪酬制度,也沒有有效的績效考核制度,當然也沒有什麼教育訓練,各主管也不太有「關鍵職缺」的概念。那公司到底怎麼運作?

我老闆說了算。

那公司有我這個HR是幹嘛?
當高級打雜工啊!乾!


探討一下「從基礎打起」中的各步驟,我們公司約莫連半部都沒有吧:

薪酬制度

如同前一篇小時碎碎念,我碎念了C公司(對啦就是現職)沒有核薪制度,過去的架構被屏棄,所有一切都靠Fu:新人起薪靠Fu,調薪靠Fu,適用期過後要不要加薪或加多少,也靠Fu。

而這個Fu幾乎都是一言堂,我老闆說了算。

績效考核制度

績效考核可以分為新人試用期考核以及年度考核:

A.新人適用期考核
這個試用期考核直白點,應該一半以上的情況是無效的。原因是我們組織架構的關係,很多員工進來後沒有直屬主管,都直接隸屬我老闆。而老闆日理萬機,每小時時薪很高,哪可能日日盯著旗下所有員工,而且每個員工還負責不同的function?

而有些主管,在我拿試用期考核單過去的時候,他的反應是:「這個我要再問問OOO」、「他還沒正式進公司耶 (一位人在國外且已經聘僱的外籍同事,使用遠端工作,原本預計今年申請工作簽證來台,但因疫情延後來台),怎麼考核?」

我真的很想巴下去。
請問OOO知道他要負責新人考核嗎?請問那位已經開始工作三個月的外籍同事,他都開始工作了你還認定他還沒正式公司,沒辦法進行考核,那他這三個月是誰在管?公司付了這三個月的薪資是?

至於適用期的調薪,很吃新員工是否在直屬主管前獲得青睞,以及這個直屬主管在我老闆前講了多少好話,非常直接地影響員工適用期調薪。

B.年度考核
我進來的第一年,正好經歷公司大縮編,當年度雖然有完成績效考核,但我老闆基本上沒看,九成以上的員工沒有調薪(有調的那一成當然也我老闆挑出的名單),也沒有拿到最終的考評結果。

第二年我們調整了一下原本的年度考核制度。但是!就是這個但是!在主管們都結束one-on-one、員工都繳回考評制度後,我老闆才和主管們開了一場會議,會議主旨是告訴主管們,在打績效的時候標準怎麼看,分數要怎麼分佈,現在讓我們一起坐下來,看看各團隊大家打出來的考評結果,我們要一個一個來進行調整,要符合常態分配。

哈囉?大家的考核都完成後,才和主管說績效標準的評斷方式是在?而且各團隊很明顯工作不盡相同,要如何進行比較?這就好比拿財務同事的績效去和IT同事比,然後要求雙方主管去協調誰要拿B誰要拿B+一樣,合理嗎?

至於調薪百分比,當然還是由我老闆決定。至於那個百分比怎麼來的,至今仍是一個謎。

第三年的考核,恩,還沒做。但我也預想要先在第三季,和老闆好好過一下績效考核流程和方式,加上今年買了薪酬調查報告,期望應該會有一些基本線,可以好好建立完善的制度(I wish)。

教育訓練制度

教育訓練制度基本沒有,也沒有公司舉辦常態性教育課程的規劃。如果員工要申請教育訓練補助的話就會是case-by-case,補助多少也仍然是我老闆一言堂,由他說了算。

不過有鑒於各級主管們的管理經驗缺乏,去年底好不容易規劃了一堂管理/領導課程,但已經從今年年初拖拖拖,拖到今年Q3,是不是真的會舉辦也是一個問號。

前HR們雖然也有留下完整的教育訓練補助規範以及各式表單,但因為這個規範實際上形同消滅,那些表單已經沉到海底不知處。偏偏海上的財務主管很喜歡要員工填表單,如果是教育訓練費用就硬要員工填「以前HR們」制訂的那些表單,真的很想叫他去馬里亞納海溝自己撈。

關鍵職缺

這是一個缺人的產業,我們公司尤其是。我主管常常「喔oo,oo很急」、「我們也很需要xx」、「那個nn也要留意,我們要增加一個人力」、「cc部門要趕快再找三個人,業務量未來會成長」。

我也不是沒有努力,試圖釐清各職缺優先順序,但每次詢問,最大的頭(也就是我老闆)都會告訴我兩三個職缺很急,自然而然也不會想再去詢問了。我自己抓優先順序,產品開發相關、市場人力稀少的優先,盈利部門次之,其他只好緩緩。


打到這邊我都覺得我這個HR很廢,畢竟公司找HR,就是要完成各種HR相關事情,包含上述制度,並把相關觀念洗腦給主管們。

或許我觀念不缺乏,但缺乏的是真正的自主權以及要求主管們協助/配合的勇氣吧!畢竟我非主管職,HR相關事項最終裁決仍是我老闆。

非常早期當我加入公司後,曾把所有規章看了一遍,並把以前留下來的,多達幾十頁的員工守則送給我老闆覆核,快一年半了,這件事是有留在他記憶裡,但他仍沒有動作;我曾提過兩三次制度規劃,要馬被打槍,要馬這段話被默默消失到背景裡;我曾使用以前留下的薪酬架構當參考進行核薪,我老闆根本屏棄不用(只差沒直接講);面對員工詢問教育訓練補貼,我只能很委婉地說目前沒有明訂的補助方案,我老闆會依個案處理。面對員工對主管的抱怨,我只能聆聽卻也幫不上什麼。

當然旁觀者可以說我還沒摸準我老闆的脾氣,我應該投其所好,用他可以接受的方式讓我去做我想做的事。這觀點沒有錯,我也沒有什麼反駁,我也常常用旁人觀點去評判我其他HR朋友的工作XD 但最終都只能說,不在其位不謀其政。

外面的顧問曾鼓勵我:「你們公司只有你一個HR,代表老闆很重視你啊!你可以主動提起各種訓練、制度規劃,讓你老闆選擇他要哪一種方案啊!」

我只能很悲哀地想:我老闆只是需要一個門面打雜HR相關事項,才不要什麼選擇勒!


最後複製一下Kenneth提及「從基礎打起」的三個步驟:

  • 薪酬與績效管理:讓組織擴張的同時在開定薪酬有可以依循的方向,在組織目標擴大的同時能夠讓大家對齊目標。 期待今年績效管理流程能完整產出

  • 培育管理心態與能力:透過管理能力的內部訓練與職能的個人發展計畫讓每位主管的管理更趨成熟。期待今年Q3的領導課程能真的進行,讓主管們更有主管該有的邏輯和行為

  • 組織關鍵職位:梳理公司的組織,找出其中缺乏的關鍵職位,並且填補這些職位。今年暫時不期待能有何種方式來梳理

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