小時碎碎念-01

在HR工作中,最讓我感到訝異&不適應的事情是核薪

核薪這件事情各公司大相徑庭,這點可以理解,畢竟每間公司產業、資金、規模都有所不同。但我是一個喜歡有遊戲規則的人,因此在核薪上,我喜歡有一套公平的制度遵循,或至少一個中心準則可以follow。

來說一下我之前待的公司他們的核薪制度:


A公司是規模數千人的大型企業,外商皮。內部同事除了高階主管,薪酬架構算是非常完整。針對新鮮人,依照學士/碩士學位的不同,有非常明確的起薪。

至於有經驗的、資深同仁的聘用,就會依照這位新進同仁的工作經驗、年資、學歷(這我有點不確定)、是否為主管職等,對照出他的薪幅範圍,由HR部門(非用人單位)進行核薪。

後續的調薪,主要依照每年度的績效考核結果,不同分數有不同的調薪百分比,例如績效考核結果是4,調薪百分比可能為6%-8%。前述百分比僅為舉例,因在這家公司時我不是負責薪資,僅大約了解調薪的方式,實際調薪百分比是多少、百分比如何制訂,我也不是那麼清楚。

如果同仁有晉升,那他的調薪就不僅僅是百分比調整而已,也會依照他晉升的職位,將薪幅範圍拉到相對應的水平,也因此通常晉升時,同事薪資都會有比較顯著的提升。

所有調薪百分比、起薪和薪幅,也會因為成本中心不同而有差異。例如HR部門在這裡被歸類為「花錢單位」,不會為公司創造營收,因此整體薪酬都比公司主體的利潤單位來得弱勢。


B公司規模小很多,僅數百人,核薪制度也非常簡單。針對薪進人員,依照他的部門、年資、學位、學校(對,就是畢業學校)以及是否為主管職等,於表上對照出起薪範圍進行核薪。

B公司通常不收應屆畢業生,但高階主管開闢了一個類似銀行業的MA制度,專收應屆畢業生或畢業兩年內的社會新鮮人。為了和外界的MA制度競爭,透過這個管道進來的新人,起薪就會另外規劃,會比一般招募的起薪來得高。

由於我在這家公司待的時間非常短,沒有經歷到績效考核,當然也沒有經歷到調薪,因此這兩個部分並不是那麼清楚。


最奇耙的就是C公司。

在C公司,沒有所謂的薪資架構。

「WHAT?沒有薪資架構?那核薪怎麼核?靠fu嗎?]

對啊華生,恭喜你答對了,就是靠fu

其實C公司的HR前輩們留下了非常完整的薪資架構,包含年資和職等的關係、職等和薪幅的關係、薪幅的PR值等等。觀察老員工的薪資,也看得出的確是按照這個薪資架構走。

後來新主管上任,物換星移,HR前輩們前仆後繼地陣亡,我成為了前無古人的後繼者,到職時幾乎沒有人可以交接公司內相關HR制度給我。我之前沒有薪酬相關經驗,加上新主管握有很大的掌控權,因此薪資幾乎都是他說了算。

那他都怎麼說呢?

長期觀察下來,他說的方式大約分為兩種:

  1. 他普通喜歡這位應徵者,或對這位應徵者興趣不高。
    他會交由我提出一個核薪建議,但他絕對不會讓我的建議match到應徵者的期望薪資,而是依據應徵者之前的薪資,給一點點幅度的成長,然後說「我們試用期後再調整」。
  2. 他超級喜歡應徵者,或他認為公司超級需要這位應徵者。
    他還是會先了解應徵者的薪資,而如果應徵者提出的期望薪資沒有太離譜,或是公司出得起,他會直接match應徵者的薪資期望,甚至更高。雖然依照流程他還是會交由我提出建議,但他都會覺得我的建議不好(開得不夠高),讓我直接調高到應徵者的期望薪資。

部分應徵者,因為市場水準關係,或他前一份薪資太低/太高的關係,我提出的建議主管會接受。不過多數狀況,雖然我可以「建議」,但其實都還是由主管掌握最後出去的數字,因此他喜不喜歡應徵者,以及應徵者前一份薪資多少,就成為關鍵的核薪因子,但我覺得這很容易造成內部薪資公平度失衡。

而C公司因為種種其他因素,使這種公平度也非常難以彌補。但這後會就留待之後再提吧!


就我個人而言,難得有機會碰到公司薪酬作業,但偏偏C公司的核薪方式讓我很難在薪酬這一塊有什麼歷練。因為再怎麼思考內部公平、再怎麼衡量組織對這個職缺的期待(這點歸類在前述之後再提的部分)、再怎麼想要follow前人留下的架構或試圖建立新的薪酬架構,都是枉然。

HR的路,崎嶇無平。

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